東南汽車項目組：汽車行業ERP選型實施談
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Monday, October 27 2003 3:04 PM
隨著中國加入WTO，世界制造業中心的逐步確立，ERP在企業中的應用也日趨廣泛。作為國內成長最迅速的行業之一，“入世”以后，由于汽車及零部件關稅逐年降低，取消國產化政策后汽車產業將面臨更嚴重的挑戰，尤其國內汽車配件廠比起發達國家的先進技術與制造能力其競爭能力明顯不足，如規模偏小，難以形成經濟規模、技術水平落后、研發能力不足、經營管理粗放等。以上種種，決定了提升速度、服務水準、成本控制與創新，已成為汽車競爭決勝的關鍵。而ERP作為汽車制造企業迎接日益激烈的市場競爭不可缺少的工具，其重要性更是與日俱增。
那么汽車企業該如何實施ERP？面對ERP的應用與選型的過程中經常遇到的一些瓶頸問題，應該如何解決？對于上述問題，我們將立足神州數碼在汽車行業的豐富實施經驗和體會，并結合具體案例，進行深入的闡述。
明確行業特性
分析ERP在企業實施中的作用，我們可以看出ERP的優勢不僅僅在于幫助企業建立一套管理系統，更重要是透過先進的管理思想和方法實行業務改善，由此也決定了企業在實施ERP的過程中不能唯方法論、系統論，而必須從企業的實際狀況出發。對汽車企業的需求進行分析后，我們可以看出一個典型的汽車企業具有以下幾個特點：
一、 經營管理的復雜性。
由于汽車行業的生產經營牽涉到眾多掌握不同技術和負有各種職責的人，所以一個汽車企業尤其是整車廠實施ERP系統會遇到各種各樣的問題。此外，還應該注意到汽車是由成千上萬個零件組成的一個復雜整體。由于品種的多樣性，需要很多部門以及協作廠的密切配合，也大大加重了管理人員的負擔。因而，汽車工廠的經營管理包含著對大量人員、眾多部門和大量零部件的控制問題。
二、 生產的多樣性
汽車制造至少包含發動機、變速器，以及鋼板車身的生產制造。發動機、傳動系和制造涉及到鑄造、鍛造、機械加工、熱處理和裝配；而車身制造則涉及到沖壓、焊接、油漆和裝配。汽車制造還包括許多其它專門技術，上面舉出的是汽車工業最基本的生產作業。從工藝角度來說，一部汽車的組成包括金屬鑄造，鈑金加工，電子電機，塑膠，橡膠...等等，造就了產品類型的多樣化，每一種產品類型的計劃模型，制造周期都不同，所以有不同的產品工藝與不同的制造提前期，但為了滿足整車廠發出的交貨指示，就會衍生出不同的生產類型。
三、 復雜制造總成的效率問題
區別汽車工業和其他工業的正是制造復雜總成（指不同零部件組成的應用 功能上的大部件）的高效率。對于專業化性質很強的小零件，汽車制造廠自行生產很難具有競爭力，在任何一個國家里汽車產業鏈中，幾乎都有一些零部件是需要專門的廠家固定生產的，如球軸承、滾柱軸承及車瓦、輪胎、化油器、懸架彈簧和減震器、液壓泵和柴油機油泵嘴。當一個公司汽車產值的70%是外協件時，協作廠越多，采購和運輸問題也就越復雜。因此，在經營管理上就必須花很多時間以保證所采購的零部件價格最合適，又能及時到貨。
以東南汽車為例，我們可以對汽車行業的上述特點有一個直觀的認識：
創立于1995年的東南汽車公司是由福建省汽車工業集團公司控股的一家合資汽車公司。東南汽車公司在創立同時，帶動吸引了30多家優秀配套零部件企業（配套廠）來到其周邊安家落戶，同步建設形成了東南汽車城，整車廠與配套廠同時投入建立起了完整的上、下游產業，呈現出“眾星拱月、航母編隊”的發展態勢。公司整個零部件供應，基本上都是以青口工業區的為主，除了發動機，百分之七八十的零部件都是在這里完成配套，配套半徑小為降低庫存提供了便利。由于東南汽車屬于混線生產，對于配套廠交貨的及時性、準確性要求極嚴，它需要整個供應鏈的效率提高。2003年東南汽車的產銷量將提高到10萬輛，隨著汽車產量的提高、產品品種的增多，對于中心廠與配套廠的管理提出了更高的要求，東南汽車希望提升配套廠的管理水平，達到共同發展，而信息化就成為重要的手段。
選型立足自身需求
在明晰汽車行業的需求特性的基礎上，ERP的選型也將隨之展開。選型是ERP實施中非常關鍵的一步，選型正確與否將直接影響到ERP項目實施的成敗。根據汽車行業的特點，在ERP選型的過程中必須把握以下幾個原則：
一、在產品性能上適應汽車行業生產特點
首先具有完整的MRP II 的功能，由于汽車企業是典型的生產制造企業，透過MRP的主生產計劃，產能計劃與物料需求計劃協助汽配廠在生產規劃與原物料供應的準確性；其次，適合多樣性的生產模式，ERP中的制造管理要能適合多種不同的生產模式，例如單訂單快速生產，依據存貨狀況生產，或批量生產；再次，支持JIT的看板管理，ERP上的功能能夠實現看板需求數量，協助產生看板，并在看板的生產與采購需求發出時，能和ERP上的整體架構結合；最后，具備B2B電子數據交換功能，整車廠與汽配廠之間，通常以一種長期合作的策略伙伴，在產業鏈中緊密結合，所以兩者之間經常有大量的業務數據需要傳遞，而B2B電子數據交換的目的在于提升獲取數據的時效性，與降低錄入錯誤與人工成本，達到數據共享的效果。若整車廠能將這些電子數據導入ERP中，并加以利用在生產的計劃與采購中，即能有效提高生產經營效率。
從目前市場上的ERP產品來看，幾家國外知名ERP廠商的產品在生產制造方面功能都比較強大，適合汽車企業的需求。在國內ERP廠商中，神州數碼的易飛ERP產品面對制造企業信息化，在生產管理方面功能強大，此外，“易飛”系列由30多個模塊組成，在ERP實施項目中二次開發費用只占總費用8-10%，從而使得公司能夠有效地控制成本和實施周期，非常適合汽車行業的應用。
二、具有良好的可擴展性
在汽車企業ERP的實施中，一般會先實施財務、成本控制，物料管理和銷售等幾個模塊，但是隨著實施的深入，企業很多深層次的需求會不斷涌現，這些需求有些可以在原有模塊的基礎上進行深入實施，有些必須使用新的模塊，例如產品周期管理、工作流等等，有些則必須要進行二次開發，將現有的幾個系統進行集成和增強；這時候ERP系統的可擴展性和集成性就充分顯示了其威力。只有ERP系統具有良好的集成性，在系統里做深入實施和配置時，各個模塊之間才可能進行良好的協作；只有一個ERP系統具有良好的可擴展性，在系統里做大量增強和開發時，才能夠使其與原有系統融為一體。
三、軟件廠商的綜合服務能力
由于ERP實施是一個長期的過程，需要大量的二次開發和后續維護，在ERP選型過程中，除了在功能上ERP產品要能滿足汽車配件廠的需求外，ERP軟件產品成熟度、軟件廠商本身的發展與經營狀況、軟件廠商的服務能力都是評估的關鍵。在這個過程中，需要對ERP產品的系統平臺開放性、軟件的可擴充性、易于做二次開發、未來產品升級的計劃等方面進行評估，此外廠商的商業信譽、相關行業的實施經驗、開發技術能力、業務穩定性等都必須考慮。此外廠商的服務能力也是其中的一個關鍵因素。一般來說，有實力的ERP廠商在服務方面都比較出色，像SAP有一套稱為ASAP的實施方法，神州數碼專門針對ERP實施推出了一套基于標準化的易飛實施法，將ERP實施中的每一步都進行了詳細規定，從而能夠確保系統的成功上線。
2002年初，東南汽車為促使周邊的配套廠有統一的管理軟件，提高自身管理水平，使他們與主機廠信息交換更加快速準確，以便最終達到同步生產的目的，大幅提高整個供應鏈的競爭力，啟動了“東南汽車網絡制造及供應鏈協作”項目。在統籌選型的過程當中，首先遴選具有10年以上汽車行業經驗與信息化實施經驗的專家進行評估，經過對廠商服務能力、產品功能、后續產品發展能力、二次開發能力等的綜合比較，以及多次的產品演示與現場講解后，由于神州數碼擁有專業的實施團隊、適合制造行業的易飛ERP軟件與完整的后續產品發展能力，所以在眾多ERP軟件商中脫穎而出。
實施分階段穩步進行
考慮到ERP建設是一個長期過程，企業在實施ERP的過程中必須明確自身需求，制定相應的實施計劃，分階段實施以確保系統在企業內部得到有效應用。對于汽車企業而言，面對的競爭來自于品牌、質量、研發與制造能力，而在汽車行業首先要掌握的就是制造能力與存貨管制的核心競爭能力，所以在導入ERP的過程中第一個階段選擇的模塊，當然也必須是提升核心競爭能力的相關模塊，如主生產計劃、MRP、制造管理、產品結構、采購管理、銷售管理、質量管理與存貨管理等。在第一階段主要計劃營運管理的相關模塊導入完成，數據正確且即時后，可以開始規劃第二階段導入財務相關的模塊，如應收應付、總帳、固定資產、人力資源、成本與分錄拋轉等。至于B2B電子數據交換必須依賴整車廠的統一規劃與推行，來決定實施的時點。
東南汽車ERP項目從2002年8月正式啟動，整個項目原計劃分三個階段完成30家配套廠的ERP實施，其中第一階段有11家客戶積極配合；第二階段簽約10家；第三階段簽約9家，實際執行時，因為第一階段發揮效益，因而將二三階段廠商合并實施。在管理范圍上，第一期主要目標是物料管理和財務管理。第一階段11家配套廠已于2002年11月順利上線；目前，第二階段的16家配套廠已經上線，6月份東南汽車已經對它們進行了驗收，其余3家也將在近期內導入完成。
項目培訓同步進行
對于ERP實施而言，人是決定ERP實施能否成功的重要因素之一。由于汽車行業在信息化領域的投入有限，內部員工對于ERP了解不足，在項目實施的同時，如何采取有效的手段對內部人員進行培訓也是一個問題。根據神州數碼在汽車行業的實施經驗，我們建議汽車企業可以投入較少的軟件專業人員，配合軟件公司的實施顧問，以項目組形式，共同導入ERP軟件，具體實施的步驟簡介如下:
首先，項目規劃階段:成立項目小組，制定項目小組成員的權責，擬定項目進度時程表，制定各階段的產出。
其次，培訓與數據準備階段:針對軟件的功能、操作及報表進行有系統的訓練，并逐項檢查基本數據，制定完成計劃。
再次，制度規劃階段: 將目前企業運作的商務流程與軟件流程進行參考與對比，制訂新的標準作業流程，并依據新的標準流程招集相關人員在軟件上模擬演練。
正式上線階段:檢視整體運作之每一連接環節是否正常及順利運作。
最后，效益評估及優化階段:系統正式運行后，已進入另一層級的管理重點『落實及成果追蹤』，應開始提出檢討與改善計劃。
在東南汽車的ERP項目實施中，采取經驗共享，全員參與的方式。東南請來有經驗的輔導員，協助配套廠ERP實施。在ERP項目的實施過程中，不僅信息中心的人參與，而是全員參與，每天開會總結ERP實施進度，發現問題及時解決。為了使項目早日完成，顧問師、輔導員、項目小組成員常常加班到晚上12:00。東南汽車ERP項目啟動后，東南供應鏈秘書處每周召集各配套廠專案負責人與神州數碼實施團隊舉行例會，總結系統上線進度及問題點。各配套廠報告實施進度，顧問師、輔導員匯報情況，分享成功的經驗，解決客戶反映的問題。神州數碼認為，東南項目成功實施有這樣一些因素，一是東南主機廠成立經驗豐富的項目組，輔助配套廠進行ERP導入及做進度控制。二是產品行業適合度高，加上周延二次開發能力與完整且標準化的實施方法。三是成立以易飛產品研發負責人為首的項目小組，保證了輔導質量與問題處理的及時性。四是顧問師每日解決方案的討論與負責的態度，保證了每個顧問師輔導客戶的水平。
效益評估，立足多個角度
ERP上線之后，具體能夠起到什么作用，目前業界存在著各種說法，但實施是否成功，關鍵還在于用戶的感覺——即ERP上線后能否解決預期問題，對企業經營管理效率有多大的提升。總的來說，主要有以下幾方面的作用：
首先，作業方法變革，用信息化作業取代手工作業，提升了作業效能與數據的即時性；
其次，順應市場與客戶的變化，運用管理軟件運算能力，快速滿足客戶的需求。
再次，透過信息化建立過程，同時完成制度標準化，以法治取代人治管理。
第四，利用作業信息化，制度標準化提升人員素質，培養具備管理素質的骨干員工。
第五、數據取得正確及時，能夠以科學化的數字管理取代經驗與印象，進而作為決策與考的依據。
最后，能夠養成管理者運用信息系統進行管理工作的經驗及習慣。
目前ERP上線的配套廠已經可以直接從系統MRP發放采購單，順利運作MRP II管理模塊。透過東南汽車供應鏈網站，將東南汽車的訂單、序列及6個月成車計劃、旬訂單，及時提供配套廠，配套廠載入到神州數碼“易飛”ERP系統后即可迅速、及時地進行計劃、生產及備料的準備，降低雙方庫存。同時也大幅度降低了配套廠的工作量，取消了以前的紙張訂單和預測。另外神州數碼也在易飛ERP中，提供了符合汽車零配件管理特性的解決方案，包括看板管理系統、EDI子系統、MRP計劃執行流程等，充分與配套廠的業務流程結合，提升配套廠的信息管理水平。據介紹，通過ERP導入，有的配套廠的最低安全庫存可以降至4小時。
最后需要說明的是，ERP在企業經營管理中作用的體現是一個漸進的過程，隨著企業ERP系統的完善和人員素質的提高，ERP的作用也會不斷升級。
結束語
當前，我國的汽車行業已經迎來一個高速增長期。中國汽車工業協會統計資料顯示，2002年我國汽車銷售量達到324.81萬輛，創下新的歷史記錄，增幅超過2001年近25%。在2002年世界汽車產量前10名中，中國已經從2001的第8位上升至第5位。未來三年，我國汽車消費仍可按30％以上的速度增長。面對巨大的市場機遇，利用信息化手段提升企業競爭力已經成為汽車企業的共識。但需要注意的是，ERP絕非萬能。對于急于上馬ERP的企業來說，只有真正將實施ERP作為一件重要的管理工作而不是技術工作來做，輔以正確的方法，那么ERP才能真正意義上成為企業發展和騰飛的利器。
很值得一說的是，這些工具不是最好的，也不能過于依賴工具，最好的做法當然是原創自己的東西。
